Modelo de Kirkpatrick

El e-learning puede evaluarse de distintas maneras, y cada modelo evaluativo se corresponde con un enfoque concreto. Dentro del enfoque parcial, que se encarga de evaluar sólo ciertos aspectos concretos y, en el subapartado de evaluación de la actividad formativa, encontramos al modelo sistémico de Van Slyke et al. (1998), al modelo de los cinco niveles de evaluación de Marshall y Shriver (1999) y también al modelo de Kirkpatrick, acuñado en 1994. Este último es el más conocido y el más utilizado, ya que cuenta con gran apoyo por parte de los profesionales.

El modelo de Kirkpatrick se centran en cuatro niveles de formación: reacción de los participantes, aprendizaje adquirido, el nivel de transferencia conseguido y, finalmente, los resultados alcanzados.

Modelo de Kirkpatrick (1994)

Estos cuatro niveles son una secuencia de formas de evaluar la acción formativa. Cada nivel es igual de importante que el anterior, y tiene cierto nivel de impacto sobre el siguiente. Según se avanza de nivel en nivel, el proceso de evaluación se vuelve más complicado y lleva más tiempo, pero a cambio se obtiene información más valiosa. 

 

Nivel 1: Evaluación de la reacción.

En este nivel se mide la satisfacción del cliente, alumno o trabajador que recibe la formación. Puede llevarse a cabo de diversas maneras, desde una encuesta de cierto número de items, a una entrevista individualizada con cada receptor de la formación, o grupos de discusión. La evaluación de la reacción tiene gran utilidad en el e-learning, como método de retroalimentación o feedback acerca de diversos ámbitos (materiales, contenidos, ambiente, el aprendizaje en sí o el impacto de la formación). Es decir, se evalúa el nivel de satisfacción del alumno con respecto al curso, y se tiene en cuenta su opinión para introducir mejoras en el futuro. Lo ideal es recibir una reacción positiva, que indique que la acción formativa gusta y que, por ende, se está impartiendo de manera que resulte interesante y atractivo para los receptores de la formación.

 

Nivel 2: Evaluación de Aprendizaje.

El aprendizaje puede medirse como la medida en la que los participantes cambian sus actitudes y amplían sus conocimientos, además de mejorar sus capacidades, todo ello consecuencia de la acción formativa llevada a cabo. Hay diversos tipos de acciones formativas, cada una enfocada a cambiar ciertos aspectos. Las acciones formativas que tratan sobre temas como la diversidad o la igualdad están enfocadas a un cambio de actitudes, las técnicas procuran implementar habilidades y las que tratan sobre liderazgo, motivación o comunicación pueden intentar conseguir las tres cosas. 

Para evaluar el aprendizaje adquirido deben establecerse ciertos objetivos, y analizar si éstos se han cumplido o no, en mayor o menor medida.

Se puede evaluar las habilidades, actitudes y conocimientos de los participantes antes y después de la acción formativa, con intención de averiguar si se ha producido un cambio real. Normalmente esto se lleva a cabo mediante pruebas de control. De esta manera, podemos comprobar si los receptores de la formación han aprendido los contenidos impartidos en la acción formativa. 

 

Nivel 3: Evaluación de comportamiento.

La conducta puede definirse como la medida en que la sucedido un cambio en el comportamiento del participante de la acción formativa. Para conseguir este cambio, deben cumplirse cuatro cosas:

1. El participante debe querer cambiar.

2. La persona debe saber lo que tiene que hacer y cómo hacerlo.

3. El participante debe trabajar en un clima adecuado.

4. La persona debe ser recompensada por el cambio producido.

La acción formativa puede cumplir los dos primeros puntos creando una actitud positiva hacia el cambio deseado y enseñando las habilidades y conocimientos necesarios. El tercer punto se refiere al supervisor de la acción formativa, habiendo cinco tipos de ambientes o climas:

1. Prohibitivo: El supervisor pohibe al participante hacer lo que le han enseñado en la acción formativa. Este jefe o supervisor puede verse influenciado por la cultura de la organización o su propio estilo de liderazgo, que lo lleva a prohibir la aplicación de estos conocimientos adquiridos mediante la acción formativa, debido a encontrarse en conflicto con esta cultura o el estilo de liderazgo. 

2. Disuasivo: O bien el jefe no practica lo que el participante ha aprendido durante la acción formativa, desalentando así a dicho participante de aplicar sus conocimientos,  o bien deja claro que el participante no debería cambiar su conducta porque, de hacerlo, el jefe se sentiría mal.

3. Neutral: El jefe deja pasar el hecho de que el participante haya asistido a una acción formativa, decide ignorar esto. Al jefe le da igual si el participante cambia o no sus conductas, lo único que le importa es que el trabajo se haga. De esta manera, el participante tiene libertad para hacerlo, o no.

4. Estimulante: El supervisor anima al participante a aplicar sus nuevas actitudes y conocimientos al puesto de trabajo. Es decir, el jefe se siente interesado hacia lo que el participante ha aprendido, y quiere saber en qué medida pueden ayudar esas nuevas habilidades y actitudes a mejorar y en qué medida se pueden transferir al puesto de trabajo.

5. Exigente: El jefe sabe perfectamente qué es lo que el participante ha aprendido, y se asegura de que transfiera esos conocimientos y actitudes al puesto de trabajo. Puede elaborarse un contrato de aprendizaje que asegure que el participante se comprometa a hacerlo. 

 

El cuarto punto, la recompensa, puede ser intrínseca (desde dentro), extrínseca (desde fuera) o ambas. La intrínseca incluye los sentimientos de satisfacción, orgullo y logro que pueden suceder cuando el cambio de la conducta tiene como consecuencia resultados positivos. La extrínseca cuenta con el elogio por parte del jefe o supervisor, el reconocimiento por parte de los demás y una retribución monetaria.

Claramente, si el supervisor se muestra prohibitivo o disuasivo, es poco probable que se produzca un cambio en la conducta del participante. Si el clima es neutral, el cambio dependerá de otros factores. Si es estimulante o exigente, probablemente el cambio sí se produzca. Por supuesto, esto depende asimismo de los dos niveles anteriores. Si la satisfacción no fue buena, o no se alcanzaron los conocimientos necesarios, será más complicado aplicarlos al puesto de trabajo.

Los formadores deben tener en cuenta el clima con el que los participantes se encontrarán cuando vuelvan del período de formación. También deben esforzarse porque el clima sea neutral o mejor. De otra manera será muy difícil que se cumplan los objetivos de conducta y resultados requeridos para que el proceso formativo resulte, dado que los participantes no intentarán siquiera aplicar lo que han aprendido. No sólo no sucederá cambio alguno, sino que el participante se sentirá frustrado con su puesto de trabajo, el curso o su jefe, debido a haber aprendido cosas que no puede aplicar, y esto puede repercutir negativamente en el nivel 1, la satisfacción del participante con la acción formativa. 

Una manera de implementar un clima de trabajo positivo es implicar al jefe en la acción formativa, o presentársela antes de que se produzca el proceso formativo para que sepan en qué consiste. 

 

Nivel 4: Resultados.

En este nivel se analizarían los resultados finales que ocurren debido a que los participantes han asistido a un curso de formación, y si la acción formativa tiene un impacto efectivo y eficiente en la organización. Estos resultados pueden consistir en: un aumento de la producción, mejora de la calidad, menores costes, reducción de la frecuencia y/o de la gravedad de los accidentes, incremento de las ventas, reducción de la rotación de la plantilla y mayores beneficios. Requiere de un largo período de tiempo para una evaluación correcta y un seguimiento directo de cada uno de los participantes. Algunas acciones formativas tienen en cuenta estos factores a largo plazo. Pero es más complicado medir a largo plazo temas como liderazgo, comunicación, motivación, gestión del tiempo, delegación, toma de decisiones o gestión del cambio. 

 

Este tipo de evaluación ya está de por sí catalogada en el enfoque de evaluación parcial, dado que sólo evalúa ciertos aspectos concretos de la acción formativa. Hay otros muchos aspectos que quedan sin evaluar, como el diseño, la metodología utilizada o los docentes que se encarguen de impartir la formación. Por tanto, a pesar de ser tan conocida y aplicada, sobre todo en organizaciones y empresas, considero que debe complementarse con otro tipo de evaluación más exhaustivo si de veras queremos averiguar si la formación resultó buena o no. 

 

 

Fuentes:

- Página web de la Universidad de Huelva: Rodríguez, J. (2005) El modelo Kirkpatrick para la evaluación de la formación. Capital Humano. Nº189. Recuperado de: http://www.uhu.es/yolanda.pelayo/docencia/Virtualizacion/2-contenidos/parte%204/MODELO%20DE%20KIRCKPATRICK.pdf

- FORTEC (Formación y Tecnología), blog sobre E-learning, investigación y tecnologías aplicadas a la formación para el empleo: http://www.formacionytecnologia.com/blog/evaluacion-de-una-accion-formativa-modelo-de-los-cuatro-niveles-de-kirkpatrick/

- Kirkpatrick, D. y Kirkpatrick, J. (1994) Evaluación de acciones formativas. Los cuatro niveles. Ediciones Gestión 2000. Barcelona. Edición de 2007.

- Página web del Círculo de Economía de la provincia de Alicante: http://circuloeconomiaalicante.com/blog/los-niveles-de-evaluacion-de-kirkpatrick-evaluacion-de-la-formacion-cuarta-entrega-26-06-2012/