Alberto Martínez Antelo

Son emprendedor, inquieto, activo e non me gusta dedicarme exclusivamente a unha cousa, se non que quero facer de todo.

Navegación

4.4. “Modelo de proceso” ou “a estratexia do proceso de asesoramento dende a colaboración” unha (re)visión dende a práctica

Neste capítulo elaborado por Guarro Mallán quere mostrarnos o que vería sendo unha proposta de traballo cooperativo entre os asesores e o centro para a elaboración dunha “visión estratéxica”, máis ca un modelo, partindo de determinados puntos que se verán abaixo. A relación de traballo entre o asesor e cada centro é o resultado, sempre inacabado, dun proceso de construción largo e complexo no que se teñen que ir aclarando os compromisos, tarefas, finalidades, apoios, recursos e tempos.

Outro factor que pode dificultar o establecemento dunha relación cooperativa de traballo son as condicións de traballo dos centros que na maioría dos casos, non son as óptimas, nin sequera as adecuadas, para desenvolver procesos de traballo colaborativo entre o profesorado e o asesor, ou entre o propio profesorado.

Por outra parte, cada centro ten a súa propia historia que configurou a súa actual realidade interna, o que obriga ao asesor a coñecer esa historia para comprender esa realidade e actuar en consecuencia.

Unha das dificultades máis comúns en todo o centro son as inestabilidade nas plantillas (de profesores). Para que imos a iniciar un proceso de cambio no centro, que durará varios anos, se ao curso que ven gran parte de nós xa non traballará aquí?, é unha pregunta que se oe a cotío nos centros. Ante esta situación, o asesor debe procurar explicar claramente que, precisamente por esa inestabilidade, é imprescindible que o centro, e non cada profesor, teña unha idea clara e compartida de que mellorar, como facelo e cando levar a cabo dita mellora, de tal modo que cando chegue o novo profesorado xa encontre un traballo avanzado do que se lle faga partícipe e ao que se lle invitar a incorporarse. Para isto o centro debe dispoñer de estratexias adecuadas de recibimento e acollida do novo profesorado.

En resumo, podemos dicir que se trata de construír un clima que posibilite un compromiso posterior ca mellora dalgunha das dimensións do centro.

Débese facer unha xeración de procesos e actitudes para a transformación da súa cultura (o curriculum oculto). Os procesos de participación, implicación e compromiso e deliberación e decisión conxunta poderíamos dicir que constitúen a estrutura social, ou tamén os valores máis de carácter organizativo, sobre a que se asenta o traballo colaborativo.

Quería resaltar por fin que este autor é o primeiro en todo o libro de falar sobre o curriculum oculto, aquel curriculum que se transmite de maneira implícita. Paréceme de vital importancia engadir este curriculum na elaboración dun plan de centro porque se recollen todos aqueles datos que non son perceptibles para o correcto funcionamento dun centro educativo.

As características básicas que se debe seguir para isto son:

  • As normas que rexen a participación son “intersubxetivas” e establecidas polos participantes
  • Todos os participantes son considerados iguais
  • As decisións tómanse por consenso, o que implica a non imposición, por tanto non manipulación, de ningunha decisión por ningún dos participantes; e o recoñecemento e asunción de que as decisións adóptanse tanto sobre a base de argumentos científicos e técnicos como ideolóxicos, éticos e políticos

Debemos saber se a escola é capaz de levar a cabo todos estes cambios que estamos a desenvolver e recolleuse varios motivos polos que a escola ten que poñerse as pilas para seguir adiante.

O primeiro ten que ver cas actitudes de partida de gran parte do profesorado que ve no asesor un experto que vaille a resolver os seus problemas mediante algunha prescrición técnica de comprobada eficacia. Ante o dilema de resolverlle o problema vs. capacitarlle para que o resolva o propio profesorado. O segundo é unha consecuencia do anterior: o profesorado, en xeral, non está acostumado a asumir a responsabilidade absoluta de moitas das cousas que ocorren na escola

Recóllense aquí unha serie de estratexias para a investigación e solución de problemas prácticos mais temos que sinalar e deixar moi claro que o éxito dos procesos de mellora depende máis do clima de traballo que se vaia construíndo, grao de confianza que se estableza entre o profesorado e dos compromisos que se estea disposto a asumir, tanto polo profesorado e a escola como polo asesor ou asesora externos, que da aplicación desta guía ou estratexia. Pero se se dan ese clima, esa confianza e eses compromisos e non dispuxésemos dunha orientación clara para levar a cabo o proceso de cambio, tampouco chegaríamos a ningunha parte.

O primeiro conxunto de tarefas xira en torno a conseguir que a escola identifique e elixa, mediante o maior grao de consenso posible, un problema sobre o que centrar o proceso de cambio. Denominarémolo a autorrevisión crítica da escola e a identificación de ámbitos preferentes de mellora.

Outro conxunto de tarefas está orientado á análise e á comprensión do problema identificado e priorizado pola escola para unificar significados en torno a el e a coñecer mellor o seu orixe e as súas posibles causas. A estas tarefas denominarémolas análise dos problemas identificados.

Se se comprende a natureza dun problema, estaremos en condicións de vislumbrar as súas posibles solucións, xurdidas dende a reflexión sobre o noso traballo e de algún tipo de apoio en torno a el, que constituirán a base da nosa actuación- A este conxunto de tarefas chamarémola a búsqueda de solucións como preparación para a elaboración do plan de acción.

Unha vez identificadas as posibles solucións, é necesario articulalas nun plan de actuación no que se identifiquen as tarefas, as responsabilidades, os tempos, os recursos, os apoios, etc. A eles referirémonos co nome da planificación da acción.

Todo profesorado e participantes está nas mesmas condicións para levar a cabo as solucións adoptadas, nin a escola poida que dispoña dos recursos necesarios, ou as estruturas organizativas adecuadas, é convinte dedicar un tempo á preparación da escola para o desenvolvemento ou posta en práctica do plan de acción.

Se todos están dispostos é o momento de levar o plan á práctica. E aquí é onde se produce un dos momentos críticos e cruciais do proceso de mellora. É o momento de intensificar os apoios internos (entre o propio profesorado) e externos (asesores e outros profesionais que poidan colaborar), é a hora de poñer a proba o grado de transformación que sufriu a cultura profesional. A este proceso denominarémolo o desenvolvemento colaborativo do plan.

Despois dun período de tempo,  previamente estipulado pola escola, convén levar a cabo unha avaliación do traballo realizado para coñecer o estado do proceso de cambio que estamos levando a cabo. É o que chamamos a avaliación do proceso. Tamén é posible que nos interese coñecer os resultados obtidos durante ese período de tempo. A isto denominarémolo a avaliación dos resultados.

Dende o punto de vista do asesoramento externo chega un momento en que hai que comezar a desvincularse do centro para que comece a exercer a súa autonomía e a poñer en práctica o que se aprendeu. E dende a visión do profesorado, da escola e do propio proceso de cambio, é necesario conseguir que a mellora forme parte da nova cultura do centro. Cando ocorren ambas cousas, podemos dicir que se produciu a institucionalización do cambio.